圖片來源@視覺中國
文 | 用友
機遇一：強調目標驅動、責任導向、歸屬感的更加靈活的混合辦公模式
遠程辦公的好處顯而易見，包括更好的提升員工滿意度，充分釋放員工的創造力，以及不斷促進組織和員工的目標驅動感提升，同時反向倒逼組織的流程優化等，然而簡單的遠程辦公的問題也在不斷湧現，例如干擾因素不可排除導致的工作質量和工作效率的低下，甚至出現工作的無序，更有甚至出現團隊凝聚力的大幅下滑等。
數據显示，43%的知識工作者以混合方式工作，即部分時間在辦公室，部分時間在遠程工作，這種混合工作的頻率高於2021年的27%。此外，自2021年以來，全遠程工作的人從34%下降到22%，只在辦公室工作的人從39%下降到35%。
因此，強調目標驅動、責任導向、員工歸屬感的更加靈活的混合辦公模式是人力資源數智化的重要趨勢。
機遇二：利用数字科技自動化低價值、重複性工作，並定期評估流程效率指標和服務水平（SLA）以保持並持續提高組織的運行效率
2022年OpenAI發布的聊天機器人ChatGPT風靡全球，因其神乎其技的精準問答、公文寫作、輔助編程等能力，再次將生成式AI推向前台。不僅僅是RPA，還有協作機器人（協作機器人能夠與人類員工同步工作），協作機器人可以提高生產力，促進技能組合升級，在企業內增加就業機會。與其說這些設備取代了人類職工，不如說他們和人們一起工作，參與加工製造。人力資源管理者需要思考人力資源管理的範式變化，人力資源工作的價值評價標準和工作重心同樣發生變化，我們要更加關註定期流程效率指標的評估和服務水平的提升，進而提高組織的運行效率。
機遇三：聚焦員工體驗和服務產品化，驅動滿意度和人才保留率的提升
員工體驗不是狹義的用戶體驗，包括目標感、歸屬感，進而推動忠誠度、敬業度等的建設與提升。不少公司引入人工智能提升員工體驗；改進流程提升作業效率；管理提升，強化目標感提升員工的歸屬感，其實都是服務產品化的體現。無論內部人才還是外部候選人都期待自動化、数字化、智能化、以用戶為中心的體驗，而這些公司顯然更明白這一點。他們優先考慮那些可以加強與員工關係並留住人才的時機，並利用數據和分析來個性化員工的職場旅程，從而提高其敬業度。
数字化成熟和領軍的企業藉助於数字化提升員工體驗，提高了員工滿意度，並將留任率提高了30%到40%。
機遇四：外部人才引入與內部人才優化並舉，人才結構優化持續加速
微軟宣布裁員10000人、谷歌母公司Alphabet宣布裁員12000人、IBM宣布裁員3900人、SAP宣布裁員3000人，加上1月4日雲服務SaaS龍頭Salesforce宣布的裁員8000人、電商及雲計算巨頭亞馬遜宣布的裁員18000人，海外科技巨頭在今年1月份公布的裁員數總計已經超過5萬人。根據Layoffs.fyi網站統計的數據，2022年，全球科技行業裁員超過15萬人；2023年初至今，超過200家科技公司已經裁員逾6.8萬人。大型科技公司們正效仿此前經濟衰退時期的做法，試圖通過大規模裁員以及削減一些暫時無利可圖的項目，來應對當下的經濟動蕩。裁員潮引發的混亂局面持續發酵，新一輪的人才更新換代，是能力結構的優化，而不是單純的減員增效，因此企業需要關注外部人才引入與內部人才優化並舉。
機遇五：人才的能力結構数字化與数字化人才的深度應用
数字員工的應用，要思考新引入的人才是否具備数字化的技能，也就是人才能力結構的数字化。傳統意義上的員工或人才，如果只具備單一技能，或者初級技能，可能不再被組織看重。招聘的人要具備数字化技能（例如用戶體驗設計、人工智能、RPA相關知識等），更要提高數智化人才（数字員工）的導入力度，包括協助招聘的人工智能技術、跟蹤員工敬業度的分析技術和人才訓練與發展的遊戲化技術等，因此既要考慮現有人才能力結構的数字化提升，更要考慮数字化人才的深度應用。
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機遇六：可持續性員工發展成為薪酬和福利待遇的一部分來吸引員工應聘
蓋洛普調研發現：48%的員工表示，如果公司提供技能培訓機會，他們願意轉到新的工作崗位。這表明，員工發展成為薪酬和福利待遇的一部分來吸引員工應聘。人力資源管理者需要在數智化時代深刻的認識到並持續推進的工作之一，即是為員工提供學習機會可以提高員工的敬業度，從而提高生產力和盈利能力，同時降低員工流失率。
機遇七：組織績效與個人發展的深度融合
通過全員定責、層層問責、精準兌責，鏈接戰略-組織-人，保障組織的高效執行力，“人效合一”實現組織能力的鍛造與持續重構
從組織發展的視角來看，高質量發展是奠定組織能力、應對不確定性的基石，如何高質量發展，就要做到“人效合一”。“人”代表人才，圍繞人的屬性展開；“效”是指在某個平台上發揮最大效能的組織績效。德魯克說：“組織存在的價值是創造顧客”。只有創造顧客，以用戶之友服務客戶，才能更好的發展。所以，組織績效顯得尤為重要。任何業務的聯動都能體現在人才上，人才的聯動、人才的變化也能體現在績效上，這才是組織能力最直觀的體現，也是人力資源管理最重要的價值。
從全球領先企業的實踐觀察，宗旨驅動型企業，能夠有效的拉齊員工發展與組織目標，確保員工的工作與更宏觀的目標和戰略之間有一個“可視線”是非常有價值的。這可以為企業帶來更好的決策，也會推動個人發展自身的目標。了解組織總體目標的員工能更好地將他們自身的發展與企業所需的結果結合起來，即員工生產力創造員工敬業度（productivity creates employee engagement）。
從組織發展的視角看，組織能力價值定位的變化、新生代員工的滲透、数字技術的創新發展，以及隨着越來越多的人期望從工作中獲得意義和價值，組織的角色正從交易型僱主轉變為變革性夥伴，組織中傳統意義上的雇傭關係也在發生顛覆式的變化，企業不再是單純的員工賺取報酬的工作單位，而是個人價值實現的載體。因此，企業的雄心壯志與願景，正逐漸成為吸引人才加入的根本動力，即願景吸引人才，人才引領企業發展。大量的數據調研表明，人力資源部門需要接受其作為目標驅動力和有意義變革的角色，否則就有可能加劇人才短缺。
機遇八：組織發展與人才發展的精準匹配
藉助於數據智能，通過人員能力標籤與企業業務需求屬性自動匹配和精準識別，實現企業業務屬性和人員屬性的有機融合，即“人事融合”，提升戰略執行力和自動化人崗匹配
組織發展的價值是通過管理機制的創新推動和支撐企業目標的實現，突出體現在組織的業務目標與人才的深度融合、有機結合，藉助於數據智能，通過人員能力標籤與企業業務需求屬性自動匹配和精準識別，實現企業業務屬性和人員屬性的有機融合即實現人事融合。“人”是指“人才”，“事”是指業務目標，或者說是“績效”，人事融合，核心是執行力，強調的通過把正確的事、正確的人、正確的方法融合在一起，將業務屬性與人員屬性有機結合，實現人才與業務的深度融合，提升戰略執行力，實現戰略。
機遇九：傳統人力資源運營模式向敏捷智能模式升級
人力資源業務夥伴（HRBP）、專家中心（COE）和人力資源運營（HR Operations）這三大支柱幾乎適用於所有的企業，然而，隨着企業規模變大，更加需要HR Operations進行集中化和数字化變革，建設一個更注重客戶導向和員工體驗的服務中心。如今人力資源領袖們已經意識到，簡單移植往往行不通。
数字員工的出現導致管理範式會發生變化。從前自然員工時期，假定是人不可避免會出錯，所以，管理設置了複雜的流程，通過層層審批防止出錯，或者校驗出錯之後能夠規避。現在變成了全数字人以後，出錯率大大降低。帶來的問題就是人力資源管理的範式要改變，再做層層審批便沒有意義。諸如經典的“職能式”、“三支柱”管理模式是否還能夠適應新時期業務發展的要求？包括前面提到的“人效合一”、“人事融合”，在這種組織模式下是否還能夠支撐？所以傳統人力資源管理的運營模式在向敏捷、智能的模式升級，要從原來的管控向運營層面轉移。因為，企業愈發關注增強內部聯繫、培養企業文化、改善員工體驗，而三支柱模型中彼此鼓勵的結構並不符合這一轉變。企業越發需要一個高效全能的人力資源管團隊，而不是一個內部專家聯繫甚少的團隊。
機遇十：行業化人才策略與数字化轉型差異加速並向深度和廣度滲透
不同行業間的人力資源管理在數智化加速深化的背景之下，也在向更深和更廣的差異化演進。以前大家普遍認為人力資源管理是水平的應用，行業化特徵不明顯，但是在数字化時代，這個假設面臨着被推翻、被顛覆、至少面臨着被修正的可能。例如金融、電信、專業服務等知識密集型行業關注焦點在於如何提高人效；勞動密集型企業關注焦點在於智能化技術的應用、人機協作、人的知識結構和能力結構的升級；現代服務業更關注結構化提升数字化人才能力和数字化領導力，以應對商業模式的不確定性和組織韌性的構建；互聯網和高科技企業面對的商業模式變革調整，需要持續的優化人才結構，以及自身能力結構升級等。行業化人才策略在数字化轉型階段並沒有弱化，相反在深度和廣度兩個層面同步延展。
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