一則華為車 BU COO、智能駕駛解決方案產品線總裁王軍停職的消息，一張余承東到訪阿維塔參觀的照片，將華為車 BU 推向風口浪尖。
外界紛紛猜測，王軍停職意味着以其主導的 HI 模式被邊緣化，而以余承東為主導的智選車團隊將逐漸成為華為智能汽車業務的核心模式。
儘管華為方面對外界猜測始終未作回應，但顯然，原暗藏於業務之下的華為車 BU 內部的動蕩已擺上檯面。
更耐人尋味的是，“華為不造車”三年期限將於今年 10 月解禁，主導 HI 模式的王軍突然離場，曾主張造車派的余承東在“集權”之後，是否會將華為車 BU 帶上造車這條路，成為輿論焦點。
與此同時，在余承東提出“車 BU 要在 2025 年實現盈利”的全新目標指引下，瘋狂燒錢的 HI 模式又將何去何從？
內部“賽馬”，暗藏硝煙
王軍停職的消息，不是一次簡單的人事調整，而是華為智能汽車業務不同路線博弈的結果。
事實上，華為內部對汽車業務的發展一直有兩種路線在纏鬥——一是以供應商的角色為車企提供服務；另一個則是“造車派”主張將產業鏈條延伸至終端，要造華為自己的車。余承東正是后一種路線的擁護者。
2019 年 6 月，華為成立智能汽車解決方案 BU，隸屬於 ICT 管理委員會，最高負責人是徐直軍，當時，徐直軍直接點將召回正擔任華為日本運營商業務部部長的王軍，作為籌建車 BU 團隊的領軍人，出任總裁。
這是華為第一次以供應商的定位亮相，當時徐直軍就宣布華為正式進軍汽車行業，但華為不造車。當然，王軍也是這一路線的擁護者。
即便內部有多種主張，但隨着華為創始人任正非簽發了《關於智能汽車部件業務管理的決議》，也有了最終論斷——即“三年內不造車”。
“老余作為消費者業務的負責人，從消費者 BG 出發，他就想造車。”徐直軍曾說道，“老余（余承東）就不服氣，但他只有一票。”
車 BU 成立初期，王軍在一年多的時間里迅速組建團隊，部門從原來的六七十人擴展至近 4000 人，進而孵化了 9 個二級部門。不僅如此，王軍還突破了原來的零部件供應商模式，開創了 Huawei Inside 模式（即 HI 模式）。
可以說，王軍將車 BU 從無到有發展起來，建立了基本雛形，正當其準備大幹一場時，華為卻通過幾次調整將余承東推向車 BU 台前。
2021 年 5 月，余承東從華為雲業務調整到車 BU 業務，擔任消費者 BG CEO 以及智能汽車解決方案 BU CEO；王軍為智能汽車解決方案 BU 總裁。
一個是車 BU CEO ，一個是車 BU 總裁，權責分佈顯然並不明晰。
僅僅過了 4 個月，華為再次進行調整——王軍轉任 BU COO，兼任智能駕駛解決方案產品線總裁；余承東繼續擔任華為智能汽車解決方案 BU CEO。值得注意的是，該任命中特意提到：“因管理需要，撤銷智能汽車解決方案 BU 總裁崗位。伴隨這次調整，曾作為華為智能汽車業務一把手的王軍，其彙報對象從徐直軍變為余承東。
經過一系列調整，華為在智能汽車業務上呈現出明晰的三條路線：
- 傳統的零部件供應商模式：華為向廠商提供標準化的零部件，單純的買賣雙方關係；
- Huawei Inside 模式：整合華為與車企資源，由雙方共同定義、聯合開發，華為將為主機廠提供 HI 軟硬一體全棧智能汽車解決方案，合作對象包括北汽極狐、長安阿維塔；
- 華為智選模式：華為將深度參與產品定義、整車設計及渠道銷售，並在品牌營銷層面與車企形成合作，問界正是這一模式下的產物。
其中，HI 模式由王軍主導，智選模式則是余承東在推動。
據一位車 BU 前員工爆料，HI 方案就是由王軍一手帶出來，余承東帶來了消費者 BG 的一批人員和方案，雖然現在軟件開發部是一起的，工具鏈、控制系統等是共用技術，但本質上是兩個團隊，兩位領導的思路是不同的。
“這兩塊業務互相之間有一些關聯，但互斥的情況還是比較嚴重的”，一位業內專家向鈦媒體 App 表示。在外界看來，其互斥性的一個現實印證是，問界 M5、M7 兩款車型在智能駕駛方面都選擇了和第三方供應商合作，而非採用華為自家的方案。
不僅如此，余承東還曾公開炮轟傳統零部件模式。“傳統車廠讓華為做解決方案，切開二十幾個部件分別招標做設計，這樣根本搞不過別人三個部件的集約化、低成本、高可靠性。這種模式非常坑爹。”
同一部門，兩種路線模式下的軍團式作戰暗藏硝煙。不過，這在外部人士看來，這正是華為狼性的體現。通過內部“賽馬”的形式，華為即檢驗了不同模式之間的可行性，也能夠通過對比選擇更適合當下發展的業務模式。
對備受寒意侵襲的華為來說，無論黑貓白貓，“能掙錢”的就是好貓。如今來看，結果已經顯而易見。據華為內部人士透露，王軍目前人事關係仍在車 BU 下面，職位部分显示空白。
誰掙錢，誰留下
HI 模式下車型銷量不佳，被視為王軍退場的直接導火線。
華為 HI 模式的合作夥伴主要有三家，分別是北汽極狐、長安阿維塔和廣汽；除了廣汽尚未有具體車型推出，北汽極狐在 2021 年推出了極狐阿爾法S，長安阿維塔於 2022 年 8 月上市阿維塔 11。
據鈦媒體App統計，極狐阿爾法 S 在2022 年的總銷量僅有 6000 多輛，2022 年 12 月開啟交付的阿維塔 11 交付量達 2000 輛。在各家車企動輒交付過萬的新能源汽車市場，搭載華為 HI 模式車型的銷量卻僅有幾千，可以說十分慘淡。相比之下，智選模式下的問界的成績單顯然更為亮眼——2022 年全年共交付了 76180 輛。
更為重要的是，兩種模式的盈利方式也有所不同。
HI 模式下，華為沒有開發費、試製費，只能依靠車型上市后的銷量表現來盈利。智選模式下，華為至少賺兩筆錢，一筆是幫車企造車、賣車，與經銷商分渠道的利潤，另一筆是車 BU 提供零部件，可以拿到階段性開發費用和零部件費用。
換句話說，HI 模式十分依賴銷量表現。“如果不能成為爆款，商業模式就不能閉環。”華為終端智選車業務總裁汪嚴旻曾說，“華為之所以選擇做智選車業務，是因為之前一些汽車客戶選擇華為部件遇到了挑戰，在華為加持下並沒有讓 30 萬元以上檔位的新車成為爆款。”
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相較之下，智選模式更掙錢，銷量更亮眼，孰優孰劣，結果已經十分清晰。
不過，HI 模式的失利，既有這一模式發展的個性因素，其實也受制於新能源汽車向智能化方向的行業共性問題。
HI 模式下，主導權在於車企，華為扮演的是一級供應商角色。但問題在於，華為 HI 模式並非提供標準解決方案，而是需要根據不同項目進行定製化適配。
據一家華為 HI 模式的合作夥伴透露，“每家車企的供應商體系、零部件標準都不一樣，他們（華為）需要根據不同車企的不同車型進行適配，這會耗費大量的人力物力”。
此前王軍也曾在採訪中坦言，“由於方案不能復用，華為與每個合作車企都要抽調一支專門的隊伍，成本非常高。”在阿維塔項目中，華為就曾派遣數千名工程師入駐，與車企共同開發。
一位業內專家告訴鈦媒體 App，除了適配成本，華為全棧式解決方案的研發成本也很高，尤其是自動駕駛領域，“這不是華為一家的問題，是整個行業都面臨的難題。”
據華為智能汽車解決方案 BU Marketing 與銷售服務部總裁遲林春透露，僅是汽車零部件的研發，華為在最近三年已經累計投入近 30 億美元。這還不包括智能駕駛產品部、智能座艙產品部、智能網聯產品部等更為燒錢的部門。
對車企而言，搭載華為一體化解決方案是為了在智能化方面一步到位，但現實問題是，乘用車的自動駕駛水平尚且停留在 L2+，華為方案也僅是提供高速 NCA 功能，城市 NCA 功能還未真正落地應用。
作為採用華為 HI 模式的首款車型，極狐阿爾法 S HI 版車型比普通版本貴出 10 萬，儘管發布之初借華為之勢聲量高漲，然而後來卻由於華為自動駕駛套件供應不上，錯過了最佳窗口期，導致雙方合作出現不愉快的聲音。
據悉，一位北汽極狐的高層曾在內部會議上直言，“我們跟華為合作了這麼多年，華為得到了很大的聲量，我們得到了什麼？”
值得一提的是，合作出現摩擦的不僅極狐一家，一位長安內部員工也向鈦媒體App透露，雙方合作初期也曾出現矛盾，拍過桌子。
另外，在營銷層面，華為線下門店歸屬余承東領導的終端 BG，HI 模式最初難以像智選模式深入渠道資源。僅靠極狐 200 家線下店的體量，顯然難以與問界直接入駐華為上千家線下店比擬。余承東曾表示，華為有 5000 多家線下門店，店面稍微布置，就能變成華為賣車的直營店。
對車企而言，採用 HI 模式，攀上華為這棵大樹卻難以獲得明顯成效，有苦說不出；對華為而言，車企車型銷量不佳，投入的高額成本難見回報。
不過，這並不能說明 HI 模式是一次失策，造成其失利的核心問題，是困於高投入與回報周期長的矛盾之中。由此，在現實利弊權衡之下，智選模式成為更適合華為汽車發展路徑的業務模式。
雖不造車，勝似造車
“華為越來越不像一家汽車供應商”，這已經成為外界看待華為汽車業務的普遍共識。
透過華為與賽力斯的合作不難看出，華為在汽車領域的觸角已經伸至整個產品、研發、銷售流程，除了生產製造層面，包括前期立項、產品定義，中期的項目推進、時間規劃，到後期的產品發布、銷售等都有華為的身影。
值得一提的是，距離“三年不造車”決議解禁期只有八個月，關於華為是否會造車議論再度甚囂塵上，但多位業內人士向鈦媒體 App 表示，華為目前完全深入整車製造的可能性較小。
一是華為並不具備造車資質；二是汽車製造成本高昂，即便華為已經通過各種形式“補課”，但汽車工業依舊是投入巨大，且回本期極長的產業，對此時仍身處寒冬的華為來說，要持續將資金投入在汽車業務之中，風險太大。
並且，任正非去年在華為內部分享中還再次提到，“智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環，研發要走模塊化的道路，聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力，剩餘部分可以與別人連接。”
基於華為汽車業務的發展來看，車 BU 成立三年以來，一直處在虧損的狀態。余承東也曾公開承認，“華為在汽車上投入很大，一年花掉十幾億美元，目前也是華為唯一虧損的業務，直接投入 7 千人，間接投入超過 1 萬人。”
結合種種因素來看，尋求盈利才是車 BU 當務之急。余承東曾在去年 12 月的華為內部會議上表示，車 BU 要在 2025 年實現盈利。
這意味着，車 BU 將不再只專註於技術和模式探索，而更加註重商業化，注重變現和盈利。而要實現這個目標，“不造車”的華為需要尋求更多的合作夥伴，將車 BU 產品應用在更多的車型上，在華為店裡賣更多車。
對於智選模式的擴容，余承東已放出信號，他曾對零售商表示，“大家要敢於開 1000 平米以上的大店，要不然以後你店裡根本都放不下，2024 年華為門店裡賣的車型將達到 12 至 13 款。”
據鈦媒體App了解，除了與賽力斯合作問界，華為還將與奇瑞、江淮等車企以智選模式進行合作。其中，華為與奇瑞合作的智選車基於奇瑞 E 平台，內部代號 E03，售價或在 20 萬元左右；與江淮合作的智選車進度稍慢，新車售價區間或在 20 萬～35 萬元之間。
另外，有消息稱華為與北汽的合作也將轉變為智選模式，相關車型預計將於 2024 年上市。至於華為與長安合作的阿維塔，長安內部人士向鈦媒體 App 表示，目前還尚未有變動的信號。某種程度上，這其實也說明 HI 模式並未終結，而是權重有所分別。
從目前的進展來看，無論是 2024 年華為門店裡賣的車型要達到 12 至 13 款，還是要在 2025 年實現盈利的目標，華為車 BU 都將經歷長時間的求存期和尋求破圈的掙扎期。
這是余承東的難題，也是華為汽車業務不得不面對、不得不解決的困境。
與此同時，伴隨着王軍的退場，車 BU 內部模式之爭也將告一段落，但這並不代表 HI 模式是一個錯誤的存在，只不過生不逢時。
（本文首發鈦媒體App，作者｜肖漫，編輯｜張敏）
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