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1992年8月，雷軍牽頭的金山北京開發部在四通總經理李文俊的一所私宅里成立，集中精力開發Windows版的WPS。
雷軍認為Windows代替DOS是大勢所趨，Windows下的中文處理軟件將是金山最具里程碑意義的產品。為此雷軍不惜放棄了WPS這個有一定影響力的名字，將新產品稱為“盤古”。
盤古是一個包含了WPS、表格和字典的辦公套件，北京開發部開發了三年，直到1995年才問世。當時，求伯君根據WPS的市佔率，預估能賣出5000套，結果半年只賣了2000套。
三年裡，金山北京開發部沒有一個新產品，負責市場的李儒雄閑得慌，出版了一本《WPS輕鬆學習》，結果輕鬆賣了10萬冊[1]。而心灰意冷的雷軍則沉迷於泡剛剛興起的BBS。
當年金山在很多細分領域都是前幾名，但上市時只有6億港幣市值。小米官方傳記中描述，雷軍離開金山後思考了大半年，“我們這麼努力，為什麼在互聯網浪潮里沒有成為主流[2]？”
資本市場看不上金山，當然不能怪雷總不努力。世紀之交的中國軟件市場，本身就是一言難盡的水平。雷軍當時形容金山的處境是“前有盜版，後有微軟”，此話不假。
事實上，日後廣為流傳的“風口論”，大概率就是雷軍沉痛反思軟件行業而來的。
辦公軟件在鹽鹼地里生長，難以積累起足夠的利潤來投入研發和改善產品。金山做WPS的員工最少只剩下了4個，而微軟Office團隊規模至少是金山的100倍，沒有任何贏的勝算。
2010年後SaaS模式在美國鋪開，Salesforce的成長曲線羡煞了傳統軟件人。不少窮了半輩子的國內辦公軟件公司也躍躍欲試，但問題在於：轉型SaaS模式也需要錢，錢從哪兒來？
從1980年代到2000年代，國內企業軟件公司基本上就沒攢下幾個錢。在微軟隨便收購一個諾基亞就扔掉72億美金的水漂時，國內同行只能摸着兜里的仨瓜倆棗暗自神傷。
所以等到當年虹吸了軟件行業不少人才的2C互聯網公司，開始大手筆投入做2B軟件之前，中國軟件產業最難解決的問題就是：行業積累微薄，投入嚴重不足，人才極度匱乏。
討論當今2B軟件行業的任何一個現象時，都不應該忘記這個前提。
艱難的外援
目前全球最賺錢的SaaS公司，既不是Salesforce，也不是Zoom，而是Adobe。
作為傳統時代最成功的軟件公司之一，Adobe的轉型始於2008年。時值金融危機過境，大量企業開始收縮，很多客戶選擇省錢繼續用舊版本，而不是支付高昂的軟件購買費用。
在時任CEO Shantanu Narayen的主導下，Adobe開始向雲服務轉型，即將Photoshop、Illustrator、InDesign等軟件產品打包裝進一個名為Adobe Creative Cloud的服務中，以訂閱制收費。
訂閱制的原理並不複雜，其本質就是個成本核算問題。即用戶的訂閱和續訂率足夠高，那麼單個用戶的重複性收入就能夠超過一次性的買斷，公司就有更好的現金流。
2013年，Adobe決定徹底轉向訂閱制服務，宣布旗下所有產品都必須通過訂閱購買。
內部推動轉型的同時，2009年Adobe更是一口氣收購了Omniture、Efficient Frontier、ComScore等幾家定位在“營銷科技”的公司，建立了在創作設計之外的第二塊重要業務版圖。
2018年後，隨着Shopify迅速崛起，Adobe又開啟鈔能力，收購了Shopify的競爭對手Magento和Marketo，同時一點點減持Shopify的股份，完成了對電商、AI等領域的覆蓋。
通過收購，Adobe的“訂閱服務包”越來越豐富，對訂閱和續費的推動作用也就越明顯。
由於其擁有足夠強大的體量和資金優勢，可以在某些市場的萌芽階段就進行“防禦性收購”——即在競爭對手的早期階段就將其納入麾下，這反過來又促進了訂閱服務的現金流。
去年，Adobe買下了在線設計協作軟件Figma，開價多少？200億美元。
中國SaaS圈常常被海外巨頭的規模所震撼，但往往忽略一個事實：這些巨頭在轉型SaaS之前，就已經富可敵國。Adobe開始轉型的2008年，收入就接近36億美金，是同期用友軟件的18倍。
Adobe歷年凈利潤
因此，如果單靠軟件公司們的慢慢積累，中國軟件產業跟國外的差距只會越來越大，並陷入“越窮越投不起，越投不起越窮”的惡性循環。國內互聯網巨頭的加入，其實是這個行業寶貴的外援。
這種“外援”不乏先例。阿里做雲，華為做手機，都是從一塊穩固現金流業務中抽調資源（阿里是電商，華為是通信設備），最後咬着牙堅持投入多年，才縮小了跟海外巨頭的差距。
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但就跟中國足球一樣，某些東西外援也很難改變。具體到軟件行業，那就是行業根植的土壤。
昂貴的土壤
推特的創始人傑克·多西在2010年創辦了一家移動支付公司Square，這家公司的特點是目標客戶極其垂直——依然在使用紙鈔運轉的中小公司。2015年IPO時，Square有89%的收入都來自年銷售額不到50萬美元的企業。
美國有非常多類似Square這樣針對垂直領域的小型公司，比如Zendesk、Wix和Stripe等等。對於一家美國公司來說，花100萬美元開公司，20萬美元花在了軟件上是一件非常正常的事情。
袁征創辦的zoom上市，2019年
疫情之後，居家辦公成為常態，每個美國企業平均買5～10種SaaS服務稀鬆平常。很多SaaS創業公司剛開張時，光是硅谷start-up公司之間友情互買，就能撐到下一輪融資的門檻。
跟很多中國老闆忘了自己有多少會所年卡一樣，很多美國老闆也不清楚自己買了多少個SaaS工具。
在國內，SaaS工具最典型的受眾——中小企業對工具產品的付費意願長期低迷。一個原因是工具帶來的價值很難量化，同樣100萬的生意，老闆可能更願意花20萬找個銷售代表，而不是花20萬買營銷軟件。
另一方面，過去十年，中國的各個細分市場增速實在太快，導致精細化管理帶來的增長遠遠不如堆人頭來的快。企業就算有層出不窮的效率問題，也往往會被氣勢如虹的高增長趨勢所掩蓋。
1999年Salesforce橫空出世時，國內的企業服務市場還是“項目制”的天下，考慮到當時國內公司付費意願和能力整體不足，能掏得出巨額服務費用的基本都是大型國企和上市公司。
大公司往往又有很多定製化需求（尤其是來自領導的古怪要求），雖然客單價足夠吸引人，即為大客戶量身定製解決方案，搭建項目團隊，基本上等同於按人/天收費的施工隊。
所以當SaaS這種創新、性感的模式出現后，廠商們都有了彎道超車的幻想。2014年前後，大大小小的標準化產品如雨後春筍，中關村創業大街上“中國Salesforce”密度直線拉升。
但商業模式的更新，不代表之前的問題就迎刃而解了。相反，行業仍然面臨之前的“付費難，定製高”的難題。在探索了幾年之後，行業只能無奈自黑：誰是中國的Salesforce？貴州茅台。
因此，當互聯網公司“帶資入組”的時候，即使它們擁有能力更強的程序員和項目經理、更多的資金和投入預算、更容易讓甲方兩眼放光的名氣，這些硬骨頭仍然需要一個個去啃。
本質上，互聯網公司做2B軟件，就是在二次創業。
未竟的長征
既然等同於二次創業，就意味着大廠也要做很多探索——即便這些是“無用”的探索。
有的大廠不知不覺得扮演過“總包商”。互聯網公司名氣大，很多甲方就抱有非分的幻想，比如希望一攬子搞定的“交鑰匙工程”，這讓只擅長做產品研發的互聯網公司很不適應。
有的則從“裁判員”變成過“運動員”。不少原本做PaaS平台的大廠，親自下場去做應用開發，跟平台上的第三方供應商爭起了利益，意識到問題之後，才對自己約法三章，不再越雷池一步。
這些探索不能說是“彎路”，因為很多選擇，不探索根本就不知道標準答案——甚至探索了也不知道。
比如國內的SaaS產品，尤其是通用型的辦公軟件，喜歡對着大客戶窮追猛打不難理解。因為越是體量大的公司，面臨的效率和冗餘問題越多，從管理中能擠出來的效益也越多。
如果完全照搬美國的小企業模式，就會犯了刻舟求劍的“原教旨SaaS主義”錯誤。事實上，無論是渡過轉型期的金山用友金蝶，還是正在啃骨頭的釘釘飛書騰訊CSIG，都把大客戶列為最優先的目標。
能做出TikTok和Shein這種全球互聯網產品的程序員隊伍，能不能做出好的企業軟件，就需要大廠們探索了。
回到本文開頭的結論：中國軟件產業最難解決的問題就是：行業積累微薄，投入嚴重不足，人才極度匱乏。中國傳統軟件和企業SaaS市場相比美國差了一個數量級，原因是多方面的，但上述原因顯然是不可忽視的一部分。
可能有一天，巨頭們都躺平放棄了，阿里不搞雲釘了，騰訊也不搞企微了，字節也不搞飛書了，對它們的報表可能是一件好事，對中國軟件行業則一定是一件壞事——在互聯網公司之後，國內幾乎不會再有公司會願意入局。
Adobe和Salesforce市值加起來超過兩萬億人民幣，幾乎超過了中國所有SaaS公司總和。這個市場的成長需要的土壤其實是非常奢侈的——一個SaaS軟件的收入，本質上來自另一家公司在IT建設上的支出，而後者又取決於公司整體的盈利水平以及對未來的增長預期。
所以別再計較辦公軟件賺錢難了，當大多數老闆對管理的態度還是“再招一個人”的時候，SaaS的春天就還沒有來。
參考資料：
[1] 順勢而為：雷軍傳，采文
[2] 一往無前，范海濤
[3] 美國中小企業 SaaS 市場的崛起給國內帶來了哪些借鑒，GGV紀源資本
https://www.tmtpost.com/6415306.html