圖片來源@視覺中國
文｜產業家，作者｜鬥鬥，編輯｜皮爺
数字化，讓很多企業業務流程發生了質變。
《2022数字化採購發展報告》显示，数字化採購的價值可降低30%供應鏈綜合成本。而企業60%以上的成本是由採購部門支出。
這意味着，数字化賦能下，採購中心從“花錢”變成了“賺錢”，企業管理者開始向採購人員要利潤。
從這一點來看，数字化不僅實現了企業的降本增效，還讓採購從原本的成本中心變為了利潤中心。
一組數據是，2021年全國採購市場規模超174萬億元，而全國数字化採購滲透率約7.5%，這意味着在諾大的企業採購市場中，基於採購数字化轉型的產品、服務增長空間巨大。
在這背後需要思考的問題是：
1、傳統採購痛點之下，轉型的路線是什麼？
2、数字採購落地情況如何？
3、数字化如何重塑採購中心？
4、企業自身如何構建適合数字採購的土壤？
2023年，採購的“兩條線”
一宗700雙運動鞋的採購，從需求方提出採購意向到供應商報價需要多久？
在傳統採購模式中，答案是7天。
北京望京某企業的茶水間，採購負責人張先生不停地撥打着供應商的電話，這是他給出採購需求的第六天。
“這對我來說簡直不敢想象，作為一家全球知名的戶外品牌公司，對於這個案子的報價和回復時間居然要一周。”張先生表示自己一直在追問報價進度，而供應商那邊的態度完全是一幅愛買不買的心態。
這是供需不對等的典型案例。但這隻是傳統採購模式下的一個縮影。
傳統模式下，採購前期物資採購尋源難，供應商資源有限，無法篩選。供應商體系複雜，質量參差不齊；採購中期企業內部存在信息壁壘，外部供應商信息時效低，內外無法協同；採購後期，物料質量問題無法追溯，交貨周期長等痛點愈發明顯。
在傳統採購效率低、成本高、耗時耗力等諸多痛點下，很多企業嘗試尋求新的採購模式。
於此同時，数字化浪潮下，一些廠商發現中國大型企業、中型企業、小型企業採購量佔比均為50%左右的水平。但在線上採購率方面與美國相比，中國佔比僅為2%，数字化採購行業成長空間巨大。
在市場的激勵下，廠商們逐漸發展出兩種商業模式：平台化、工具化。
前者主要基於商品交易，以會員費、傭金費、交易差價再或者是，綜合整體能力幫助企業進行採購数字化轉型等方式盈利，主要參與者多是由信息資訊平台、貿易商、電商平台等企業轉型而來，部分廠商有多年的行業經驗以及客戶積累。京東企業業務、1688、震坤行、西域等都是此模式下的代表性廠商。
後者則以向企業提供数字化解決方案的模式盈利，由於進入門口不高，參與者眾多。相關數據显示，此類廠商佔全國数字化採購廠商的95%。其中，一部分工具型廠商有ERP或行業諮詢背景，以自身行業know-how幫助企業降本增效，主要參與者有企企通、甄雲科技、商越科技等。
總體來看，平台型更注重企業外部供應商的鏈接、管理，工具型更注重企業內、外部業務的協同，但其中也不乏平台、工具雙管齊下的廠商。
不同的商業模式，也面臨着不同的問題。
在國內，採購主體分為三類，一是央國企、大型民營企業，這類企業有一定的数字化基礎，供應商體系複雜，管理難度大，所以需要廠商具備對接ERP、MES等系統的能力，且有較高的後續服務要求；
二是中小微型企業。這類企業總體來講数字化基礎薄弱甚至沒有，供應商體系簡單且無需複雜的管理工具，需要成本低、適配性強的解決方案。
不同的採購主體也對應着不同的痛點和需求，且採購涉及類目、行業眾多，無論是平台型模式還是工具型模式，都很難單獨滿足一個企業採購的所有需求。
但每個企業，都有一個開啟数字化的“黑匣子”。打開它得前提是，需要工具和方法採集到企業業務中的常態數據，實現数字化技術在對應業務中的契合應用。
那麼，如今採購能做到哪一步。
数字採購，行至中程
一份名為“2022数字化採購發展報告”統計显示，截止到2022年，企業在尋源、採購執行、供應商管理、需求與計劃、品類管理、倉儲物流各個環節数字化改造程度分別為68%、65%、61%、60%、47%、27%、21%。
其中，倉儲物流数字化改造程度為21%，處於末位。
其實，在採購流程中，尤其是生產性物料採購，由於交付周期的不確定性，企業通常會維持3-4周消耗量的庫存來確保生產安全。這種庫存周轉模式下，庫存量的積壓佔據企業大量資金，倉庫的租用費用也在消耗採購成本。
然而，在倉儲管理方面，大多數企業仍主要依賴三方物流，跟蹤相關物流信息和倉儲信息較困難，在物流環節很難降本增效。
事實上，企業採購成本既除了採購商品價格成本，還有採購消耗的時間成本、相關管理成本、運營成本等隱性成本。其中管理成本涉及供應商管理、商品規範管理、人員管理、審批流程、風險管理等方面，而運營成本則囊括了資金成本、物流倉儲成本、售後成本和渠道成本等。
在整體的採購綜合成本中，顯性成本僅佔30～40%，隱性成本可高達60～70%。
這意味着，数字採購只走了40%的路。企業想要徹底實現採購数字化轉型，將採購隱性成本降下來，將採購中心轉向利潤中心，必須將隱性運營成本降下來。
於是，諸多因素之下，一些企業試圖將物流的壓力轉給平台廠商。
從目前採購数字化廠商的業務布局來看，京東企業業務、1688背靠京東、阿里，前者自建京東倉儲物流，“採購后”的環節優勢盡顯，後者則有菜鳥物流體系，配合可以完成集中配送。
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這是有自身B端配送體系企業的優勢。
當然，站在當下來看，在採購数字化轉型中，物流節點並未完全打通，一部分隱性成本難降。
此外，在物流這個較為明顯的問題之外，仍存在其他一些短時間內難以解決的問題，例如採購標準化、質量管理等。可以說，想要完全實現採購中心的價值重塑，單就廠商而言，仍有很長的一段路要走。
現代企業的採購模型是什麼？
但，一些星星之火已經出現。
汽車製造行業，往往涉及諸多領域，加之一般企業規模較大，所以導致非生產性採購管理十分複雜。
長城汽車是全球較為知名的SUV製造企業。在企業持續發展過程中，原本的信息化採購管理使得痛點愈發明顯。
過去，用戶在信息化系統裏面提採購申請，幾萬名公司員工無法形成一個統一、規範、標準的要求。採購員收到需求之後，感覺需求部門提報的採購需求描述不準確，甚至有些沒有品牌、型號，有些對名稱、用途描述不清晰，根本看不懂。
這種情況下，曾經出現過一個部門一年買錯了50多次。而且重複確認採購需求耗費了大量採購人員的時間。
其次，以往需求提報時，對價格一無所知，需求的審批人也看不到價格。這會導致一個問題，也許100元的A物資就能解決的問題，結果購買了300元的B物資，採購人員無法判斷A物資可以替代B物資。
再有，以往的採購管理系統和ERP系統，凡是涉及用戶提交訂單、收貨、對賬等採購業務的主流程，都會涉及多系統操作和線下操作，採購流程繁瑣，並沒有解決在線協同的問題。
另外，過去集團內部的獃滯物料（物料存量過多耗用量極少而庫存周轉率極低的物料）、大型資產均需要招標處理。但之前其閑置物資只靠OA平台進行處置。渠道點一、周期長，影響閑置物資的盤活。一邊採購新物資、一邊浪費閑置物料，給集團帶來了巨大損失。
需求驅動之下，其開始一系列的流程改造。
改造的第一步是流程的梳理。在集團原本的採購商城中嵌入價格協議。供應商通過協議，在商城輸入商品圖片、描述、價格、庫存等內容，然後將商品推給採購方，採購方可以進行篩選之後再給公司內的需求用戶。需求用戶選擇物品后系統直接將需求審批推送給領導審批。審批通過後，採購商在線確認。接下來就是發貨、收貨、支付。
在這個過程中，一是採購商城與長城汽車內部系統的協同解決方案即採購申請環節與OA系對接、入庫環節與ERP系統對接、結算環節與ERP財務系統對接。
二是通過價格協議，讓供應商提報物料價格。
三是部署閑置物質領用解決方案，閑置物品盤活人員可以利用商城搜索功能，尋找集糰子公司、組織的需求方，進行集團內部的二次盤活。
四是移動端的解決方案，方便採購人員、需求方隨時隨地進入商城以及員工商城的解決方案，搭建採購入口。
總體來看，長城汽車利用平台化的模式將供應商的商品、倉配資源和線下交付體系等資源精準結合，搬到線上，重塑採購流程。繼而以工具化模式將傳統模式中的信息壁壘被打破。在企業內部，無縫集成ERP、OA、財務等系統，使採購部門、需求部門、財務部門多方在線協同。最終，實現了供應商、採購人員、需求方的三方協同。
因此，採購場景、採購品類、採購過程實現了数字化，並通過數據的沉澱和分析的方式，形成供應商評估、採購需求分析、支出預測等事前智能洞察機制。
數據显示，長城汽車採購流程数字化之後，採購業務變為主動，1～3天就可以收貨，周期縮短；使用採購商城后，買錯率幾乎為0；對賬從每月10天減少到3～4天；內部閑置物質盤活6000多萬資產。
這是一個優質的採購樣本。單就服務商自身的價值來看，其提供的不單純是軟件服務，更多的則是一個集合採購、線上尋源、軟件集成以及供應鏈的服務。
此外，還不僅於此。另一個能夠清晰看到的點是，在長城汽車內，採購不單純發生在外部，更發生在內部，換言之，在数字化服務商的加持之外，長城汽車內部也基於採購進行了一系列的調整，基於此，才真正完成了採購中心從成本到利潤中心角色的轉變。
換言之，数字化轉型既要外部力量，也更要內部推動。那麼，企業該如何構建適合数字採購的土壤？或者說，什麼才是最適合数字採購發展的土壤？
中台化、RPA的採購土壤
採購，對應的更是流程。而優化流程的模型，兩個公認的點是中台和RPA。這也是“土壤”的答案。
以房地產相關的企業為例，在發展的幾十年裡，企業往往會不斷擴展業務，涉及文娛、餐飲、商超、醫療、教育等諸多領域，成立了多個事業部。
採購過程中，每個事業部都需要供應商資源開發、合同商務、採購履行、結算支付、IT服務等方面的支持。在這種採購管理模式下，諸多事業部在基礎服務方面的工作，很大程度上會有重複。
但基於“中台”模型，就可以提煉各條採購業務線的共同需求，整合到一個平台中。之後集中提供給前台各業務部門使用。前台要做什麼採購、需要什麼資源可以直接向採購服務部門要。
例如，建立一個共用的供應商資源池；合約管理與歸檔的整合能力，減少法務上的支出；电子簽約的鏈接、採購物流系統的連接、數智化的倉儲整合和連接能力等等。
從本質來看，基於中台思想，通過“小前台+大中台”的運營模式可以使得採購管理更加清晰高效，且信息的流轉更為順暢，出口更為統一。
而在單點層面，RPA則是另一個答案。
例如在採購申請環節，對於生產性物資，計劃員將採購申請傳遞到需求池后，依據份額的設定自動提取價格協議，此時通過RPA工具自動將採購申請拆分為多個訂單，並根據相關規則自動補全訂單信息。之後，將轉換成功的訂單自動發送給供應商。
假設有8000行採購需求明細需要採購部門來處理，其中90%有明確價格協議和份額，那麼將有7200行的採購需求可通過RPA數據工具直接轉換成採購訂單併發送給供應商，而採購人員只需要人工處理剩下的800行採購需求明細。
過去，8000行採購需求明細都要人工處理，這會是30個採購員的工作量，現在只需要5個人就可以完成。
RPA節省的純事務性工作量，為企業採購大幅降低了間接成本。
總之，在諸多採購数字化廠商的助力下，企業可以通過中台化以及ERP對採購流程實現優化。站在整個採購数字化產業來看，這兩者也正在被越來越多的企業採用，成為採購中心奔向利潤中心的最佳“輔助”。
寫在最後：
國內的採購電商平台、採購SaaS廠商、企業，一直走在不斷創新、裂變的路上。
其中的一些動作也在愈發明朗。比如如今，企業在採購上的人力越來越少，因為如今的採購数字化廠商會更集約、更專業、更高效；再比如，採購服務商的服務在企業內部越來越前探，即在採購之外，更提供数字化轉型的相關業務，即採購不單純是採購，更是数字化賦能；再比如，很多企業基於採購，開始不斷精簡流程，採購真正成為了企業数字化轉型的驅動力等等。
2023年，依然是数字採購最好的時代。
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