徐進：傳統電力企業亟待破解的五大難題

根據中電聯最新發布的數據显示，在去年為電力保供虧損千億之後，2023年上半年我國煤電企業尚未整體實現扭虧為盈，大型發電集團煤電虧損面達到50%上下，部分大型發電集團仍處整體虧損狀態。

總體來看，同一些現代戰略性新興企業相比，我國絕大多數傳統能源電力企業冗員人數多，企業底子薄，社會負擔重，生產設備與手段陳舊落後，技術儲備與創新能力不足，職工收入總體不高，優秀人才留不住，產品缺乏競爭力，呈現出步履維艱、進退維谷、良莠不齊的諸多困窘，突出表現在發展後勁弱、管理弊病多、債務規模高、治理效能差、國際化程度低等方面。

如何有效破解上述發展“難題”，努力實現高質量發展和可持續發展，是擺在傳統能源電力企業面前的戰略性課題。

PART1難題之一

低成長性“煩惱”多多

實際上，一些能源電力企業早已步過青壯年階段、進入到中老年階段，發展後勁明顯不足，呈現出老態龍鐘的窘態，逐漸顯現出“慢性病”和“綜合疲勞症”。筆者屢屢聽到業界的抱怨聲，企業生產經營已經很努力、很拚命了，但錢卻越來越賺了，日子一天比一天難過，“土豪家”、“老財主”家裡的“餘糧”所剩無幾了。

曾幾何時，能源電力作為國民經濟的先導產業，具有較強的行業壟斷性，是大家都羡慕不來的“香缽缽”，經營難度不大、待遇相對優渥，收益卻有保障。後來隨着我國能源電力市場的全面放開，大量社會資本紛紛進入能源電力市場，市場競爭日益激烈，以前那種“躺着就有錢賺”的好日子一去不復返了，想賺錢、賺快錢也就沒有那麼容易了，真正的“苦日子”還在後面。造成現在的這種局面，其實是有着很多主客觀和現實原因的：

首先，從我國經濟總體發展情況來看，隨着我國經濟進入新常態，目前正處於增長速度換擋期、結構調整陣痛期、歷史包袱消化期“三期疊加”時期，加上傳統粗放型、高增長的發展模式逐漸進入“死衚衕”，作為國有“老企業”的典型代表的能源電力企業社會負擔重、發展底子薄、冗餘人員多、體制機制差、競爭意識弱，早已不具備高速成長的主觀條件和客觀環境，發展的黃金期已時過景遷，逐步陷入進退維谷的兩難境地。

其次，從能源電力產業發展屬性來看，我國能源資源稟賦有着“富煤、貧油、少氣”的特點，火電裝機的高峰期已過，水電資源開發殆盡，可供開發的核電資源有限且安全性要求很高，風光等新能源全面進入平價和競價期，我國能源電力市場基本上成為一個競爭性為主的市場，“僧多粥少”的現象難以從根本上改觀，甚至有可能會愈演愈烈，整個行業已邁過產業的成長性，全面步入成熟期，有些領域甚至進入到衰退期，未來的能源電力市場已難以撐起龐大電力企業高速發展的空間，低成長、慢成長甚至不成長將成為能源電力發展的“最常態”。

再者，從能源電力企業自身發展來看，雖然有些大型能源電力企業技術水平依然較為雄厚，但在某些關鍵核心技術方面同歐美強國相比差距仍很明顯，一些核心工藝、基礎件和關鍵設備不僅學不到、也買不來，加上因資金投入不足和人才培養重視不夠，各類專業人才流失較為嚴重，不少基層企業出現技術人員斷層；還有些企業為了生存“活命”，不計成本接活，低價競標，盲目多元和跨界經營，野蠻增長，造成巨大虧損，讓本來困苦不堪的企業更加雪上加霜，已喪失了企業快速發展的“先天性”條件。

因此，如何突破自身發展的“瓶頸”、切實解決深層次矛盾和儘快走出低成長性“陷阱”是當今不少能源電力企業面臨的最緊迫、最急切課題。從根本上講，能源電力企業能夠化解低成長性困局的唯一和根本出路在於創新，苦練內功，“內聖才能外王”，通過全方位的技術創新、業務創新和管理創新，全面培育自己的核心技術、拳頭產品和管理優勢，全力築牢企業的核心競爭力，讓“老”企業煥發出新優勢、新生機。但創新說起來簡單而真正做起非常難，所需要的“本錢”從哪兒找？人才從哪裡來？突破口怎麼選擇？這些都是讓能源電力人十分“燒腦”和頭痛的問題。

PART2難題之二

管理“頑疾”尾大不掉

不可否認，像能源電力領域中從計劃經濟走過來的傳統國有企業在管理上存在不少“通病”：因長期受計劃經濟和“等要靠”思想的侵蝕，加上受“亂點鴛鴦譜”改革重組的影響，把不同特質的企業強行扭在一起，導致一些能源電力企業生產經營五花八門、人員構成五湖四海、組織體系各自為政、管理層級和鏈條不斷疊加，“集而不團、管而不控、控而不嚴、嚴而不活”成為普遍現象。

如何跳出“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂就收”的治理怪圈，真正告別過去那種“放—亂—管—死”的惡性循環，達到“管而不死、放而不亂、嚴而不苛、松而有度”的善治效果，形成上下同心、協同聯動、和衷共濟、齊抓共管的良治局面，成為能源電力企業提升管理水平的重要課題。客觀上講，不少能源電力企業在企業管理上易患上以下三大“病症”：

管理“自閉症”。有一些能源電力企業吃慣了“大鍋飯”，總是活在自己的世界內自娛自樂、自我陶醉、孤芳自賞，不能夠因時而變、因勢而動，企業的經營管理因循守舊、墨守成規、固步自封，像一潭死水，看不到一絲活力，不但管理手段多年一成不變，而且經營模式總是“老一套”，甚至產品也總是“老三樣”，沒有什麼科技和技術含量，犯了“痴呆症”與“自閉症”，其歸最終宿必然是企業的衰老與衰亡。

管理“過度症”。一些企業大搞“層層加碼”和“一刀切”，從而導致管理過度。實際上，過度管理比沒有管理更可怕，因為過度管理的理性一定會抑制經營的野性。而在一個過分強調管控、強調製度、強調流程的企業里，幾乎所有員工都會變成一群只會聽話、壓抑、謹小慎微的“小綿羊”，很難找到有幾個具有開拓性、野性的“狼”，這將會嚴重損害企業的經營活力，最終必然會導致拼勁不足、創新乏力和成長獃滯。

管理“多動症”。還有些能源電力企業“定力”不足，喜歡“瞎折騰”、愛好“走捷徑”，一看到別人成功，就邯鄲學步，或直接採取“拿來主義”，“照着胡蘆畫瓢”，生搬硬套地“複製”，頻繁地導入和變更管理“招式”，彷彿變成了各種管理花架子的“試驗場”，最後得到的卻是猴子掰玉米—“一無所獲”，讓管理者與被管理者都疲於應付、無所適從，不但耗費了企業大量的精力和有限的成本，而且還帶來適得其反的效果。

俗話說得好，“沒有規矩，難成方圓”。說得更直白一點，所謂管理就是管“人”與理“事”，需要注意拿捏好“收”和“放”的度數，讓集權和分權成為有機統一體，既要“收”的到位，也要“放”的科學，讓一切變得簡單易行，盡可能地把複雜問題簡單化，而不是讓簡單問題複雜化。

而事實上，管得住不容易，放得開也很難，二者難以做到相互兼容與平衡。一個企業之所以能夠發展得好，其真正秘訣在於：該“管”的要及時管起來，不可“越雷池半步”，真正做到殺伐果斷、膽大心細、有條不紊，有步驟、有秩序、有章法地展開；該“放”的能夠有序地放開，盡量做到徐徐放手、有序放鬆，而不是暴虎馮河，搞“大撒把”式的朝令夕改、大起大落。

只有真正做到“集權有道、分權有序、收放自如、進退裕如”的要求，達到“以無法為有法，化無形為有形”的效應，才是能源電力企業管理要達到的最高境界。

PART3難題之三

債務負擔居高不下

資金是企業的“血液”。世人印象中能源電力企業應該是“不差錢的”。其實，除少數能源電力企業資產負債率相對較低、資金較充裕外，大多數發電、建設施工及裝備製造類的企業長期被資金緊張所困擾，並不是“富”得流油，而是“負”得流油，普遍存在自有資金嚴重不足、“兩金”佔用率過大、債務規模攀升、資產負債率過高、運營資金為負、造血功能不足、資金鏈緊張等現實問題，資金上的“貧血缺鐵症”表現尤為突出。

目前除少數幾家具有較強壟斷性的能源電力企業資金比較雄厚外，大多數企業的資產負債率達到或超過警戒數，有的甚至處於資不抵債的狀態。其產生的根源既有歷史形成、行業特點等客觀因素，也有管理失當、經營失策等主觀原因，綜合考慮無外乎以下幾大成因：

由自身發展特性決定的。不少能源電力企業是從計劃經濟時代走過來，企業本身就是一個“小社會”，“天生命苦人”，職工人數眾多，企業底子單薄，還承擔著大量的社會負擔，經營狀況一直不佳，長期靠借貸過日子，經過長年積累，企業負債水平不斷攀升。這種情況在一些從事生產、施工類電力企業表現特別明顯。

受業務過度擴張引起的。一些能源電力企業不計成本的“跑馬圈地”，資產和負債的快速增長超過了企業的承受能力，而投資資金來源主要依靠“借東牆補西牆”，使得還本付息的壓力不斷增加，特別是一些投資項目投產後實際效益與預想效益差距很大，“折騰來去總成空”，推動資產負債率持續上升。

因經營管理失誤而產生的。債務結構很不合理，明顯存在短貸長用；“兩金”佔比越來越高，大量應收賬款難以按時收回甚至成為壞賬等。特別是墊資、帶資施工給企業的資金回收埋下不小隱患，致使企業負債水平“雪上加霜”。譬如，一些能源電力施工類企業為了“找活干”，不得不大量墊資承包，結果項目投產後難以及時“變現”，由承建方變成了“投資商”，不可避免地導致資金鏈出現緊張。

由經營成本上升而形成的。具體表現為：原料與燃料價格上漲過快，人力用工成本的節節攀升，運輸費用大幅提升，財務成本不斷增大，尚未結算的新能源補貼逐年增加，環保、安全、土地等非生產性支出過快增長等，讓本來並不寬裕的資金更加“捉襟見肘”，加大了企業的資金負擔，增加了企業經營壓力，使降低資產負債率更是“難上加難”。尤其是煤炭等燃料價格的過快上漲讓以火力發電為主的企業苦不堪言。

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資產負債率是衡量一個企業經營質量的重要指標，按國際上通行標準，資產負債率超過50%，即為過度負債。過高的資產負債率成為一些能源電力企業的集體“焦慮”和揮之不去的“心病”，必將產生過重的財務負擔，加大企業的現金壓力，引起現金流的斷流，降低了融資能力，使企業面臨償債安全性與穩定性下降的風險，給企業造成的危害是難以彌補的，不僅影響到企業正常的生產經營活動，而且還關係到企業的聲譽及未來發展，甚至危及到企業的生存發展，成為不少能源電力企業的最大隱憂。

化解過度負債的核心要義在於有效降低企業的有息債務規模，其主要途徑大致有三：一是主動做好“增收節支、降本增效”，加大“兩金”回收，全力化解“三角債”，盡可能降低資金佔用；二是堅決抑制住盲目投資的“衝動”，堅持理性投資、有效投資、價值投資，合理安排投資節奏，不斷加大股權融資力度，嚴控有息貸款規模；三是加快推進資產證券化，藉助股改上市、併購重組、資產證券化等手段，切實盤活存量資產、放大經營資本。

PART4難題之四

公司治理陷入僵局

伴隨着《國有企業三年改革行動方案》的正式收官，作為國有資本佔主導地位的能源電力企業雖然形式上全部完成公司制改革，公司治理從形式上比以往有較大改進，但同形成真正獨立的產權主體和市場主體還有較大的距離，國有股持股主體的行政化傾向仍然較嚴重，在公司治理上存在類似的“骨質疏鬆症”，突出表現在：董事會職權並未完全到位，有形無實，一些企業的黨委會“前置討論”變成“前置決定”，經理層經營活力嚴重不足、經營主體責任還有待激發，監事會的監督職責難以真正落實，在股東和經營者間缺乏科學的制衡機制，母子公司主要靠強大的行政關係和行政權力維持，治理主體高度重疊且效率低下，同公司治理能力和治理體系現代化的要求差距較大。

本質上講，公司治理是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排，建設世界一流的企業需要搭建一流的公司治理體系。造成能源電力企業公司治理困局的根源在於人們常說的信息不對稱，亦就是國有企業的全民所有制屬性與公司董事會之間、董事會與監事會之間、董事會與經理層之間三種委託代理關係並沒有實現真正理順，導致產權的所有者與資產的經營者之間出現相互缺位，引起國有“產權主體虛置”的情況。因為國有企業的國有股的“實際股東”並非是最終的財產實際所有者，而只是國有資產形式上的“代理人”，雖然擁有一定的實際控制權，但並不擁有完全的資產收益權，也不完全承擔其控制權使用的相應責任，從而造成國有股股權約束錯位。

另外，能源電力企業的公司治理還有一個不可忽視的問題是“一股獨大”情況較為嚴重和普遍。作為產業自然壟斷性相對較高的行業，能源電力企業基本上是國有股佔據絕對主導地位。由於國有股權的高度集中，國有股的行使主體往往具有特殊的支配地位，很難做到企業所有權與經營權實現真正意義上的相互分離，這樣很容易導致上級管理部門與企業自身的角色相互錯位，把對企業的例行監督演變為過度的行政干預，企業的經營自主權難以得到充分落實，造成公司治理績效和治理效率大為降低。

雖然國企業產權制度和公司治理改革經歷了差不多已有近四十年了，但上述問題一直沒有得到有效的解決。個人認為，現代企業治理的核心在於形成自我約束和相互制衡機制，實現公平與效率相統一。因此，要想真正解決好上述問題，需要“五管齊下”：一是國資監管機構要真正“以管資本為主”推進自身的職能轉變，準確把握依法履行出資人的職責定位，科學界定監管的邊界，避免越位、缺位和錯位的情況發生；二是充分發揮董事會在公司治理的核心作用，健全董事會的運作機制，提升董事會成員的履職能力，優化董事的履職環境，確保董事獨立、專業、客觀履行職責，保證董事會做出客觀科學的經營決策。

三是增強經理層的經營活力，建立健全董事會向經理層授權放權機制，全面推行經理層成員任期制和契約化管理，加快建立職業經理人制度，着力壓實經營層的經營管理責任。

四是優化監管方式和監管手段，推進監事會建設與紀檢監察、巡視、審計等各類監督的貫通聯動，構建協調有序的大監督工作格局。

五是構建科學的激勵約束機制，切實平衡好股東與管理層、大股東與中小股東、公司與其他利益相關者的關係，為企業價值創造提供堅強的制度保障。

PART5難題之五

國際經營進退維谷

在國家“走出去”戰略和“一帶一路”倡議的引領和帶動下，能源電力企業的國際化經營取得了長足的發展，曾掀起一股到海外經營與投資的浪潮，成為我國在國際能源市場上一支不可忽視的中堅力量。但必須清醒地看到，我國“走了出去”的能源電力企業雖多如“牛毛”，但真正能有大成就者似乎屈指可數，在國際上有重要影響力的企業更是鳳毛麟角，一些能源電力企業喜歡盲目跟風、好大喜功，沒有開展全面細緻的調查研究，沒有制訂明確的發展規劃和經營策略，但憑一腔熱血盲目地“走出去”，最終不得不鎩羽而歸，好象患上“夜盲症”一樣，因方向不清、四處亂竄而摔了個“大跟頭”，甚至走上了“不歸路”。特別是近些年，受中美貿易衝突和新冠疫情的衝擊，能源電力企業境外業務受到不小的掣肘，國際化發展面臨諸多“煩惱”。

一是全球經濟陷入衰退跡象明顯，“去全球化”的呼聲再起，貿易保護主義重新抬頭，還有發展中國家的債務負擔加重，違約風險加大，同時以美國為首的多個發達國家以疫情為契機積極推動產業迴流，對我國企業的打壓變本加厲，中美經濟“脫鈎”裂痕愈加明顯，為能源電力企業“走出去”的前景蒙上了一層陰影。

二是境外資信認證難度加大，合規性隱憂日益顯現。目前全球資信評級業務90%以上市場被標普、穆迪和惠譽三大機構佔據，國際市場的信用評級權和話語權被西方公司牢牢控制，導致我國企業在信用調查取證、風險監測、信息收集等方面基本上處於被動弱勢地位，加之缺乏統一跨境徵信框架體系，能源電力企業在開展境外業務不可避免地會受到資信認證的困擾。

三是一些國家為保護本國市場，尋找各種借口開展所謂的反傾銷活動，通過利用技術法規、標準和合格評定程序設置等岐視性的貿易技術壁壘來限制我國企業進入當地市場，成為能源電力企業“走出去”的最大障礙，還有不少其他“隱形壁壘”也使得境外相關協議在具體落實過程中屢遭波折。另外，少數西方國家借碳排放、碳中和形成新的貿易壁壘也不容忽視。

四是全球供給體系遭受巨大破壞，供應鏈產業鏈受到空前考驗。新冠疫情、地緣政治衝突、自然災害、去全球化、美元加息等引發的物價成本上升、能源危機、產業鏈斷裂等問題層出不窮。美歐日藉助其在全球能源電力供應鏈的領先地位，通過列入實體清單進行無理斷供，使企業的生產、庫存、運輸、訂單等活動陷入困境，讓正常生產秩序受到嚴重破壞。越來越多的不可控因素，正在對全球供給體系形成史無前例的威脅和巨大的實質性破壞。

總體來看，能源電力企業“走出去”的黃金期已過，國際經營所處的環境正在惡化，面臨的外部條件更加嚴苛。儘管“走出去”的重大意義幾乎人人都耳熟能詳，但 “走出去”絕不是隨意“放衛星”，企業需要三思而後行、謀定而後動，一些部門也不要“亂颳風”，否則極有可能帶來難以估量的損失。能源電力作為國民經濟發展的先導產業，也是各國重點關注和保護的行業，能源電力企業要想在國際市場上行得穩、走得遠、跑得快，不但需要藉助天時、地利、人和的先決條件，更需要擁有自己的拳手產品、重點市場和核心技術等過硬本領，方能在國際競爭的大潮中立於不敗之地，走出一條海闊天空、“風光”無限之康莊大道。

文 | 徐進

作者系本刊特約撰稿人

【作者簡介】

徐進，男，中國能源建設集團投資有限公司總經濟師，正高級經濟師，高級會計師，註冊資產評估師、一級建造師、諮詢工程師（投資）、投資項目管理師，中國葛洲壩集團技術專家，中國能源建設集團經營管理專家（戰略投資類），中國能源建設集團投資審查專家庫成員和金融專家庫成員，北京智泉央企投資研究院特邀研究專家，受邀擔任多家報刊的特約撰稿人，長期致力於企業戰略與管理、國企改革、投融資、電力改革發展等領域研究，至今發表經濟與管理論文200餘篇，30餘次獲省部以上優秀論文和課題研究獎，還作為特約專家參與了不少地方政府、行業或中央企業“十四五”規劃和重要研究課題的編製、審查和評審。