長期以來，資訊長一直在努力向業務部門有效地展示 IT 的價值。現今比以往任何時候都更需要，IT 領導者該如何做到？
文／Mary Pratt‧譯／陳薇真
軟體公司 Pegasystems 的 IT 副總裁 David Vidoni 想讓他公司的員工都知道「IT 可以幫助企業進化」。他運用各種管道宣傳，從指標報告到易於了解的圖表。
他還發布了一份季度電子報，除了分享科技小知識、科技工具的資訊和新計劃之外，還展示了 IT 如何改善公司營運。
Vidoni 說：「這是為了讓大家都了解我們正在做的工作、IT 如何影響每個員工和部門，以及 IT 如何幫助我們公司更順暢地營運。」
他補充道：「這是另一種層次的參與感，把 IT 故事置於整個企業的脈絡中，並且以對所有員工來說有意義的方式說這些故事。我們希望這份電子報能讓大家更清楚地了解我們正在做的事情、IT 如何協助業務發展以及 IT 如何與公司的策略同步前進。它有助於讓大家更了解我們提供的價值。」
Vidoni 的行動說明了資訊長長期面臨的挑戰：如何有效地展現 IT 的價值。
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這是一個普遍存在的問題。研究公司 Gartner 發現 63% 的受訪資訊長表示難以傳達 IT 的價值；14% 的受訪者表示他們很少作到這點。
同時，IT 研究與顧問機構 Info-Tech Research Group 的CEO-CIO 同步性診斷調查發現，即便高階主管將交付價值列為 IT 最重要的目標，80% 的 CIO 和 CEO 仍對 IT 未能交付價值感到受挫。
研究人員、資訊長顧問和經驗豐富的 IT 高層表示，資訊長需要一個多管齊下的策略來展示 IT 的商業價值並展現 IT 對業務成果的正面影響。
Info-Tech Research Group 資深研究主管（Principal research director）Ross Armstrong 說：「資訊長們正在找出價值的真正意義，他們持續追蹤，直接將變革與各種計劃及任務連結起來，他們說，『有數據可以證明』 IT 的價值。」
以下是 IT 領導者可以採取的四個步驟，使 IT 獲得應有的商業價值。
一、確保IT與企業的同步
多位專家表示，想要更有效地溝通 IT 如何為企業帶來價值，資訊長必須先交付該價值。
顧問公司 West Monroe 的資深合夥人 Andy Sealock 說：「最有用的是提供價值而不是嘴上說說。」
不過，這對許多人來說仍然是一個挑戰。例如，Info-Tech Research Group 發現，三分之二的 CIO 在 IT 主要扮演的角色方面與他們的 CEO 不同步。
Armstrong 說：「IT 領導者的角色不是提供科技，而是透過科技實現企業價值和收益。因此，資訊長面臨的挑戰是，當企業表示『你需要交付價值』時，你得先了解企業的實際需求。」
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Armstrong 解釋，資訊長一直被提醒這件事，但許多人還沒有接受它。他指出，Info-Tech 數據顯示，在努力求生的 IT 公司之中僅有 25% 的領導人認為 IT 充分理解業務目標，而在擴展和轉型企業中，72% 的領導者認為 IT 有效地理解了企業目標。
顧問諮詢公司 Wolff Strategy Partners 創始人暨執行長 Larry Wolff 長期以來持續關注於他所說的「IT 價值之旅」，他表示，若要躋身上述後者的轉型 IT 部門，必須首先在業務部門同事中建立信譽並贏得他們的信任和尊重。
這代表完美地提供基礎知識，發現改善業務營運的機會，並開發改變它們的計劃。
Wolff 說：「如果你只是在維護系統，那麼就沒有交付價值。因此，你可以透過改善 IT 服務來提供價值，比如說，以更低的成本提供更好的服務或升級軟體和基礎設施，然後與業務部門主管合作建立轉型計劃，幫助增加收益。當然 IT 需要進行一些維護和更新，但也希望進行某種程度的轉型。所以你必須在轉變中保持平衡，不斷地進行更多的轉型，同時獲得積極的投資報酬率。」
二、交付商業成果，而非 IT 計劃
研究公司 Forrester 副總裁暨資深分析師 Bobby Cameron 表示，大多數企業仍在談論為 IT 計劃提供資金，然而，他建議改為針對特定的商業成果提供資金。
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Cameron 解釋，這需要資訊長及其 IT 團隊「以商業術語進行規劃、管理和報告」，也需要業務職能主管參與並保持參與度。
Cameron 表示，這種方法意味著包括資訊長在內的高階主管們必須確定並闡明科技如何準確地支持業務目標，這反過來又可以幫助參與的每個人了解做這件事的原因，並讓每個人都可以確定這項努力是否成功以及取得了何種程度的成功。
他引用了一家 B2B 產物保險公司的案例，該公司資訊長遊說高層，期望升級科技堆疊以提高彈性和速度，但沒有成功。執行長拒絕了該請求，因為他認為過去的系統就夠用。但是，當該資訊長改變計劃的重點，轉為支援銷售和行銷目標，從而提高收入和盈利，他便得到了 CEO 的批准和高階主管團隊的支持。
軟體製造商 Laserfiche 資訊長暨企業策略資深副總裁 Thomas Phelps 也有類似的看法。
他說：「資訊長可能會遇到困難的地方是如何使管理階層和董事會產生共鳴，說明新的數位計劃何以為公司創造商業價值，設身處地為投資者著想，並使用高階主管有共鳴的語言，在短短幾分鐘內，透過正確的視覺效果和引人入勝的故事，說明數位計劃如何增加收入、降低成本、降低風險或以其他方式帶來預期的商業成果。」同時，他指出即使是一些像容器化計劃這樣的技術，過去通常不會引起管理階層的興趣，但當它被定位為特定商業成果（例如降低成本）的關鍵時，就有可能得到支持。
三、確立可證明商業成果的 IT 指標
IT 通常運用一些指標來衡量科技執行的狀況，但很少運用指標來衡量科技對商業成果的幫助，因此 Cameron 和其他人建議資訊長尋找更商業導向的方法來量化科技的交付方式。
Cameron 說，他相信目標與關鍵結果（OKR）可以有效地顯示科技如何實現商業成果。
Boston Consulting Group 董事總經理暨北美科技優勢專項（Technology Advantage practice）負責人 Benjamin Rehberg 也支持使用 OKR。
Rehberg 解釋說，OKR 使資訊長正在進行的計劃更為具體，使企業能夠衡量 IT 是否實現了目標、達成率以及這些成就的影響。例如，IT 目標之一可能是將交易過程所需的時間減少到一定的百分比，OKR 顯示 IT 接近或超過目標的程度以及其交付的價值。
資訊管理協會（SIM）是資訊長和 IT 領導者的專業協會，其執行長 Mark Taylor 表示，投資回報率（ROI）和其他衡量科技計劃成功的財務指標（例如增加收入、提高盈利能力或降低成本）僅僅是開始。
他說，資訊長現在可以而且應該量化科技計劃如何影響其他業務功能，例如，在多大程度上加速完成交易，以及它在客戶關係中創造了多少額外的「黏著度」。資訊長甚至可以使用如應收帳款週轉天數（DSO）等業務成果指標來展現後端科技的價值，例如企業資源規劃（ERP）系統。
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Taylor 指出：「這些都可以衡量科技所帶來的影響，科技領導者有責任了解它們。事實上，現今許多系統使資訊長和業務部門負責人能夠蒐集資料以獲得更多的指標。你必須用可衡量的方式展現 IT 的價值。」
Salesforce 資訊長 Juan Perez 也認為，使用量化的指標以證明 IT 有助於達成商業目標非常重要。
他說：「IT 投資的理由應與商業目標緊密結合，IT 策略應與業務策略保持同步，以最大限度地提高投資的回報。對於資訊長而言，IT 和業務人員必須達成共識，定義成功投資的指標，並共同努力採取行動並監控結果，這一點很重要。」
例如，他指出使用自動化來減少低價值的人工作業，以便員工可以將更多時間花在服務客戶上，從而推動成長和收入。因此，資訊長可以量化自動化節省的工作時間及其價值。
四、分享 IT 所帶來正面影響的故事
專家說，使用指標來量化 IT 的價值只是做了一半的工作。另一半是使用指標來講述 IT 的成功故事，這點在過去一直是科技領導者不擅長的領域。
Armstrong 說：「科技投資的價值沒有得到適當的溝通，這對 IT 和企業來說都是一個很大的痛點。過去大家將 IT 視為成本，雖然現在觀點已逐漸轉變為認為 IT 可以帶來價值，但 IT 仍然錯失了成為企業策略合作夥伴的機會，因為它沒有提供適度的指標，也沒有嘗試溝通。因此，IT 和業務部門對於什麼是真正的價值仍沒有共識。」
需要明確指出的是，資訊長不需要大張旗鼓的行銷活動，甚至不需要電子報（儘管 Vidoni 證明這可能會有所幫助）。相反地，專家表示，重點在於資訊長分享 IT 成功的細節並以商業術語告訴業務部門的同事。他們不應該假設業務部門同事可以親眼見證科技如何提供商業價值。
Armstrong 說：「IT 不夠會講故事。所以記住，表達很重要，不要太技術性。第二件事，了解你的聽眾。第三，知道誰是故事的主角以及清楚主角試圖解決的問題，講述你是如何幫助主角克服難題，這才是一個很棒的故事。」
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